Kodėl visi kalba apie koordinavimą, bet niekas nežino, kaip jį įgyvendinti
Dirbdama socialinių paslaugų srityje jau daugiau nei dešimt metų, esu mačiusi daugybę bandymų sukurti „efektyvų koordinavimo modelį”. Dažniausiai tai baigiasi dar vienu susirinkimu, dar viena Excel lentele ir dar didesniu specialistų nusivylimu. Problema ta, kad mes labai mėgstame teorijas ir schemas, bet realybėje susiduriam su chaotiška kasdienybe, kur vienas socialinis darbuotojas turi 150 atvejų, o kitas net nežino, kad kažkas jau dirba su ta pačia šeima.
Koordinavimas – tai ne dar viena biurokratinė našta. Tai būdas, kaip padaryti, kad žmonės gautų pagalbą greičiau, kad specialistai nesidubliuotų, o ištekliai būtų naudojami protingai. Bet kaip tai pasiekti praktiškai, o ne tik popieriuje? Apie tai ir kalbėsime.
Nuo ko pradėti: diagnozuok, kas pas jus vyksta dabar
Pirmiausia turite suprasti, kokia situacija jūsų savivaldybėje šiandien. Ne tai, ką rašote ataskaitose, o tai, kas vyksta iš tiesų. Ir čia reikia būti sąžiningiems su savimi.
Pradėkite nuo paprasčiausio dalyko – pasikalbėkite su savo komanda. Ne formalaus susirinkimo metu, o prie kavos puodelio. Paklauskite: kas jums trukdo dirbti efektyviai? Dažniausiai išgirsite panašius dalykus: „Nežinau, kas dar dirba su šia šeima”, „Informacija pasiekia per vėlai”, „Turime tris skirtingas sistemas, kuriose reikia viską registruoti”, „Niekas man neatsako, kai bandau susisiekti su kitomis tarnybomis”.
Štai keletas konkrečių klausimų, į kuriuos turėtumėte rasti atsakymus:
- Kiek kartų per metus pasitaiko, kad dvi skirtingos tarnybos dirba su ta pačia šeima, bet viena apie kitą nežino?
- Kiek laiko vidutiniškai užtrunka, kol informacija apie naują atvejį pasiekia visus reikiamus specialistus?
- Ar turite bendrą duomenų bazę, kur matytųsi visi su šeima dirbantys specialistai?
- Kaip dažnai vyksta tarpinstituciniai pasitarimai apie sudėtingus atvejus?
- Ar yra aiški tvarka, kas už ką atsakingas, kai dirba kelios tarnybos?
Viename Lietuvos mieste atlikome tokį tyrimėlį ir paaiškėjo, kad vidutiniškai 40% šeimų, kurioms teikiamos intensyvios paslaugos, vienu metu dirba bent trys skirtingos institucijos, bet tik 15% atvejų yra bent koks koordinavimas tarp jų. Tai reiškia, kad žmonės kartoja tą pačią informaciją skirtingiems specialistams, gauna prieštaringus patarimus, o kartais net konfliktuojančias rekomendacijas.
Koordinavimo modelio pagrindas: kas bus kapitonas laive
Viena didžiausių klaidų, kurią mačiau, – bandymas sukurti koordinavimą be aiškios atsakomybės. Visi koordinuoja, bet niekas neatsakingas. Arba dar blogiau – sukuriama nauja pareigybė „koordinatoriui”, kuris neturi jokios realios galios ir tampa tik dar vienu tarpininku, per kurį reikia perduoti informaciją.
Mano patirtis rodo, kad veikia atvejo vadybininko modelis. Tai reiškia, kad kiekvienam sudėtingam atvejui paskiriamas vienas specialistas, kuris tampa pagrindiniu kontaktiniu asmeniu šeimai ir koordinuoja visų kitų specialistų darbą. Ne tas, kuris viską daro pats, o tas, kuris žino, kas vyksta, kas už ką atsakingas ir pas ką kreiptis, jei kažkas neveikia.
Kaip tai įgyvendinti praktiškai? Štai keletas principų:
Atvejo vadybininką skiria tas, kas pirmasis identifikuoja problemą. Jei šeima kreipiasi į socialinę tarnybą – vadybininkas bus socialinis darbuotojas. Jei problema iškyla mokykloje – gali būti mokyklos socialinis pedagogas. Svarbu, kad tai būtų formalizuota ir užfiksuota sistemoje.
Atvejo vadybininkas turi turėti realią galią. Tai reiškia, kad jis gali šaukti pasitarimus, reikalauti informacijos iš kitų tarnybų, priimti sprendimus dėl paslaugų plano. Jei jis tik „prašo” ir „koordinuoja”, bet niekas neprivalo jam atsakyti – modelis neveiks.
Atvejo vadybininko krūvis turi būti realistiškas. Jei specialistas turi 150 atvejų, jis negali būti efektyvus vadybininkas. Tarptautinė praktika rodo, kad intensyviam darbui su sudėtingais atvejais optimalus krūvis yra 15-25 šeimos vienam specialistui.
Viena savivaldybė, su kuria dirbau, įvedė tokią sistemą: visi atvejai buvo suskirstyti į tris kategorijas pagal sudėtingumą. Paprastiems atvejams (vienkartinė pagalba, konsultacijos) koordinavimas nereikalingas. Vidutinio sudėtingumo atvejams (dirba 2-3 specialistai) skiriamas atvejo vadybininkas, bet jo funkcijos ribotos. Sudėtingiems atvejams (4 ir daugiau specialistų, ilgalaikis darbas) – pilnavertis atvejo vadybininkas su sumažintu bendrų atvejų skaičiumi.
Informacijos srautai: kaip padaryti, kad žmonės žinotų, ką reikia žinoti
Didžiausia koordinavimo problema – informacija. Arba jos per daug (specialistai skęsta el. laiškuose ir ataskaitose), arba per mažai (niekas nežino, kas vyksta). O dažniausiai – abu dalykai vienu metu.
Pirmiausia reikia atsikratyti iliuzijos, kad visi turi žinoti viską. Ne, neturi. Tai tik sukuria informacinį triukšmą. Vietoj to, sukurkite aiškią sistemą, kas, ką ir kada turi žinoti.
Praktiškai tai galėtų atrodyti taip:
Pirmo lygio informacija – tai, ką turi žinoti visi, kurie dirba su šeima. Pagrindiniai duomenys apie šeimą, kontaktai, kas yra atvejo vadybininkas, kokios paslaugos teikiamos, artimiausi susitikimai. Ši informacija turi būti prieinama visiems bet kada – idealioje situacijoje bendrojoje elektroninėje sistemoje.
Antro lygio informacija – detalūs įrašai apie kiekvieno specialisto darbą. Šią informaciją mato atvejo vadybininkas ir pats specialistas, kuris dirba. Kiti gali prašyti prieigos, jei reikia, bet ji nėra automatiškai prieinama visiems. Tai apsaugo ir konfidencialumą, ir leidžia specialistams dirbti efektyviai.
Trečio lygio informacija – jautri, konfidenciali informacija (pvz., smurto atvejai, priklausomybės, psichikos sutrikimai). Ją mato tik tie specialistai, kuriems ji būtina darbui, ir tik su aiškiu teisiniu pagrindu.
Viena didžiausių problemų Lietuvoje – skirtingos informacinės sistemos. Socialinė tarnyba turi vieną, vaiko teisių apsauga – kitą, sveikatos priežiūra – trečią. Ir jos tarpusavyje nekalba. Idealus sprendimas būtų bendra sistema, bet realybėje tai užtrunka metus ar net daugiau.
Tad ką daryti dabar? Sukurkite paprastą bendrą dokumentą – gali būti net Google Sheets ar panašus įrankis, kur fiksuojama bazinė informacija apie visus aktyvius sudėtingus atvejus. Taip, tai ne idealu, bet tai veikia. Viena savivaldybė taip dirbo dvejus metus, kol gavo finansavimą normaliai sistemai, ir koordinavimas pagerėjo dramatiškai.
Susitikimai, kurie neužmuša motyvacijos
Koordinavimas neįmanomas be susitikimų. Bet mes visi žinome, kaip būna: dar vienas susirinkimas, kuris trunka dvi valandas, o rezultatas – nulinis. Žmonės išeina nusivylę ir jaučiasi švaistomu laiku.
Efektyvūs koordinaciniai susitikimai turi kelias charakteristikas:
Jie vyksta reguliariai, bet ne per dažnai. Optimalus variantas – kartą per dvi savaites trumpas (30-45 min) susitikimas dėl aktyvių atvejų. Sudėtingiems atvejams – atskiri susitikimai pagal poreikį.
Jie turi aiškią struktūrą. Ne laisva diskusija, o konkreti darbotvarkė: kokie atvejai aptariami, kokios problemos, kokie sprendimai, kas ką daro iki kito susitikimo. Viena komanda, su kuria dirbau, naudojo paprastą šabloną: situacija – problema – sprendimas – atsakingas – terminas. Penkios minutės vienam atvejui, ir viskas aišku.
Dalyvauja tik tie, kuriems būtina. Ne visi, kurie „galbūt galėtų būti susiję”. Jei specialistas dirba su šeima – dalyvauja. Jei ne – negaišta laiko. Skamba žiauriai, bet tai pagarba žmonių laikui.
Yra konkretūs rezultatai. Kiekvienas susitikimas baigiasi aiškiu veiksmų planu: kas, ką, kada daro. Ir kitas susitikimas prasideda nuo to, ar tie veiksmai įvykdyti. Jei ne – kodėl ne ir kas trukdo.
Vienas dalykas, kuris labai padeda – vizualizacija. Kai aptariam sudėtingą atvejį, ant lentos ar popieriaus nupiešiam paprastą schemą: šeima centre, aplink – visi specialistai ir tarnybos, kurie dirba, rodyklėmis pažymim, kas už ką atsakingas. Tai padeda visiems pamatyti bendrą vaizdą ir suprasti savo vietą jame.
Kai kažkas nesilaiko taisyklių: kaip spręsti konfliktus
Gražu ant popieriaus – visi sutaria koordinuoti, dalintis informacija, laikytis susitarimų. Realybėje? Visada bus specialistų ar tarnybų, kurie „pamiršta” informuoti, nevykdo susitarimų, neatsako į skambučius.
Ir čia prasideda tikrasis darbas. Nes koordinavimo modelis veikia tik tada, kai yra mechanizmai, kaip spręsti tokias situacijas.
Pirmiausia – nesileiskite į asmeniškas pretenzijas. Problema dažniausiai ne tame, kad žmogus blogas ar tingus. Problema sistemoje: per didelis krūvis, neaiškios procedūros, trūksta išteklių. Pradėkite nuo to, kad paklausite: kas tau trukdo tai padaryti? Ko tau reikia, kad galėtum?
Antra – turėkite aiškią eskalavimo procedūrą. Jei specialistas nesutaria su kitu specialistu – bando išspręsti tarpusavyje. Jei nepavyksta per savaitę – įtraukiamas atvejo vadybininkas. Jei ir tada nepavyksta – vadovai. Ir tai turi būti formalizuota, ne „nu, pabandyk pasikalbėti”.
Trečia – dokumentuokite viską. Jei kažkas nesutaria ar nevykdo susitarimų, tai turi būti užfiksuota. Ne tam, kad „nubausti”, o tam, kad būtų matoma, kur sistemos silpnos vietos. Gal paaiškės, kad viena tarnyba sistemingai vėluoja su informacija – reikia kalbėtis su jų vadovu apie krūvius ar procedūras.
Viena savivaldybė įvedė paprastą taisyklę: jei per tris darbo dienas negaunamas atsakymas į užklausą dėl atvejo, automatiškai informuojamas atitinkamos tarnybos vadovas. Skamba griežtai, bet po poros mėnesių atsakymų laikas sutrumpėjo nuo vidutiniškai 8 dienų iki 2 dienų. Nes žmonės suprato, kad tai rimtai.
Technologijos, kurios padeda (ir kurios trukdo)
Kalbant apie koordinavimą, neišvengiamai kyla klausimas apie technologijas. Ir čia turiu pasakyti: technologijos yra įrankis, ne sprendimas. Mačiau savivaldybes, kurios investavo šimtus tūkstančių į sudėtingas sistemas, bet koordinavimas nepagerėjo, nes niekas neišmokė žmonių jomis naudotis arba sistema tokia nepatogi, kad specialistai ieško būdų, kaip jos išvengti.
Ką tikrai reikia turėti:
Bendrą atvejų registrą, kur matosi, kas dirba su šeima. Tai gali būti net paprasta Excel lentelė, kurią visi gali redaguoti, jei neturite nieko geresnio. Svarbu, kad informacija būtų vienoje vietoje ir prieinama.
Komunikacijos platformą, kur specialistai gali greitai susisiekti tarpusavyje. El. paštas per lėtas sudėtingoms situacijoms. Kai reikia skubios konsultacijos ar informacijos, geriau veikia kokia nors messenger tipo sistema. Tik svarbu susitarti dėl taisyklių – kas yra skubu, kas gali palaukti, kada tikimasi atsakymo.
Dokumentų saugyklą, kur visi su atveju susiję dokumentai yra vienoje vietoje. Ne išsibarstę po skirtingų specialistų kompiuterius ar el. pašto dėžutes.
Bet svarbiausia – sistema turi būti paprasta. Jei specialistui reikia penkių paspaudimų, kad rastų informaciją, jis jos nenaudos. Jei reikia užpildyti dešimt laukelių, kad užfiksuotų susitikimą, jis rašys ant popieriaus.
Viena savivaldybė, su kuria konsultavausi, turėjo labai pažangią sistemą su daugybe funkcijų. Problema – specialistai ja nenaudojo. Padarėm paprastą dalyką: paklausėm jų, kokios trys funkcijos jiems svarbios kasdien. Paaiškėjo: matyti, kas dar dirba su šeima, užfiksuoti susitikimą, rasti kontaktus. Supaprastinom sąsają, kad šios trys funkcijos būtų pasiekiamos vienu paspaudimu. Naudojimas išaugo nuo 30% iki 85% per tris mėnesius.
Mokymai ir palaikymas: kaip išlaikyti sistemą gyvą
Sukurti koordinavimo modelį – tai pusė darbo. Kita pusė – išlaikyti jį veikiantį. Nes žmonės keičiasi, ateina nauji specialistai, pamirštamos procedūros, atsiranda blogų įpročių.
Naujiems darbuotojams turi būti aiški įvadinė programa apie tai, kaip veikia koordinavimas jūsų savivaldybėje. Ne teorinis paskaitymas, o praktinė instrukcija: štai taip tu registruoji atvejį, štai taip sužinai, kas dar dirba, štai taip šaukiamas pasitarimas. Su konkrečiais pavyzdžiais ir praktiniais užsiėmimais.
Reguliarūs atgaliniai ryšiai – bent kartą per ketvirtį susirinkti ir aptarti, kas veikia, kas ne. Ne formalus susirinkimas, o tikra diskusija. Ką reikėtų pakeisti? Kas trukdo? Kokios naujos problemos iškilo? Ir svarbiausia – realiai įgyvendinti tuos pakeitimus, ne tik užsirašyti.
Mentorystė – patyrę specialistai padeda naujiems įsisavinti koordinavimo praktikas. Viena savivaldybė įvedė taisyklę: pirmą mėnesį naujas darbuotojas „šešėliuoja” patyrusį atvejo vadybininką, stebi, kaip jis koordinuoja, dalyvauja susitikimuose. Tik po to pradeda dirbti savarankiškai, bet dar du mėnesius turi mentorių, pas kurį gali kreiptis.
Ir dar vienas dalykas, apie kurį dažnai pamirštama – švęsti sėkmes. Kai koordinavimas suveikia, kai sudėtingas atvejis išsprendžiamas dėl gero komandinio darbo – tai turi būti pripažinta ir įvertinta. Ne pinigine premija (nors ir tai neblogai), bet bent jau viešu pripažinimu. Nes tai motyvuoja ir rodo, kad koordinavimas – ne bereikalinga našta, o tai, kas realiai padeda žmonėms.
Kai viskas susideda į vietą: kaip atrodo veikiantis modelis
Papasakosiu realų pavyzdį iš vienos savivaldybės, kur koordinavimo modelis tikrai veikia. Šeima su trimis vaikais, motina vieniša, vyresniajam vaikui autizmo spektro sutrikimas, viduriniajam elgesio problemos mokykloje, jauniausia dar darželinukė. Šeimai dirba: socialinis darbuotojas, vaiko teisių specialistas, mokyklos socialinis pedagogas, psichologas, specialusis pedagogas, darželio auklėtoja.
Anksčiau tokia situacija būtų baigusį chaosu. Dabar:
Socialinė darbuotoja yra atvejo vadybininkė. Kai tik atvejis atsirado sistemoje, visi susiję specialistai automatiškai gavo pranešimą. Per tris dienas įvyko pirmasis koordinacinis susitikimas (online, nes visiems atvykti neįmanoma), kur sudaryta bendra pagalbos šeimai strategija.
Sistemoje visi mato, kas už ką atsakingas. Mokyklos socialinė pedagogė dirba su viduriniu vaiku mokykloje – ji fiksuoja savo įrašus, bet pagrindinę informaciją (kaip sekasi, kokie pokyčiai) mato ir atvejo vadybininkė. Kai iškilo problema – vaikas pradėjo praleisti pamokas – pedagogė iš karto informavo vadybininkę, ir per dieną buvo sušauktas skubus pasitarimas su mama ir psichologe.
Kas dvi savaites – trumpas (15 min) online check-in: kas naujo, ar reikia koreguoti planą. Kartą per mėnesį – ilgesnis susitikimas su mama, kur aptariami visi klausimai. Mama žino, kad jos pagrindinis kontaktas – socialinė darbuotoja, jai nereikia skambinėti penkiems skirtingiems žmonėms.
Po pusės metų situacija šeimoje žymiai pagerėjo. Ar tai tik dėl koordinavimo? Ne, žinoma. Bet koordinavimas užtikrino, kad pagalba būtų teikiama nuosekliai, kad specialistai vienas kitą papildytų, o ne dubliuotų ar prieštarautų, kad problemos būtų pastebėtos ir sprendžiamos greitai.
Tai ir yra efektyvaus koordinavimo esmė – ne ideali sistema, ne tobulos technologijos, o tai, kad žmonės dirba kartu, žino, kas už ką atsakingas, ir turi mechanizmus, kaip spręsti problemas. Paprasta teorijoje, sudėtinga praktikoje, bet įmanoma.
Pradėkite nuo mažų žingsnių. Pasirinkite kelis sudėtingiausius atvejus ir pabandykite juose įdiegti koordinavimą. Pamatykite, kas veikia, kas ne. Koreguokite. Plėskite. Ir nepamirškite – tai procesas, ne vienkartinis projektas. Koordinavimas – tai kaip sveikas gyvenimo būdas: reikia nuolat palaikyti, kartais sunku, bet rezultatai to verti.